Minula pogajanja med sindikati in delodajalskimi združenji o spremembah zakona o delovnih razmerjih so razkrila neprijetno resnico, še najbolj o teh drugih.
Če pustimo vnemar nedopustno dolgo zavlačevanje sodelovanja in zatem pogajanja s figo v žepu, so bila naravnost sramotna predvsem nekatera pogajalska izhodišča, ki kažejo na sprevržen mentalni horizont delodajalcev, kar daje vtis, kot da se je kolo zgodovine zavrtelo daleč nazaj, na začetni stadij kapitalizma. Recimo predlogi o izključevanju odmora ali celo priprave na delo iz delovnega časa, pa ukinitev dodatka za delovno dobo, odpravljanje omejitev pri odpuščanju starejših delavcev, ukinjanje prevoznih stroškov, nižji regres za čas porodniškega dopusta, možnost ocenjevanja negativne delovne uspešnosti itd.
Po drugi strani njihov odpor z vsemi štirimi do novele zakona o evidencah delovnega časa, katerega smisel je zaščita plačila za opravljeno delo, ne govori v prid dobronamernosti, na katero tako vehementno prisegajo. Pa vendar, ali nas težnje tega cvetobera gospodarstva res morajo tako zelo presenečati? Mar niso bili že veliko prej nekateri indici dovolj póvedni?
Kaj o slovenskem menedžmentu pravijo raziskave
V primerjavi z razvitimi zahodnimi demokracijami, kjer ima znanstveno raziskovanje upravljanja organizacij že dolgo brado, smo se v Sloveniji te problematike lotili šele pred dvema desetletjema.
Ledino so orali Cimerman in sodelavci (2003), ko so iz vzorca 50 predsednikov uprav in 1000 menedžerjev srednje ravni razbrali neprilagodljivost organizacijskih struktur, ki se težko odzivajo na spremembe poslovnega okolja, menedžerji pa pogosto uporabljajo ukazovalni slog vodenja, nimajo občutka za timsko delo, slabo komunicirajo in ne znajo motivirati sodelavcev. Bolj kot ne delujejo kratkoročno, nimajo prave vizije in se bojijo tveganja. Posledično zaposleni ne razumejo svoje vloge in ostajajo od njih pretirano odvisni.
Naslednja, leta 2006, je bila mednarodna primerjava 250. slovenskih s prav toliko tujimi menedžerji iz primerljivih kulturnih okolij Avstrije, Nemčije in Švice na različnih ravneh vodenja in iz mnogih panog, ki jo je izpeljal avtor tega članka. Ta zrcali manj idealizirano podobo našega menedžmenta, kot si jo običajno predstavljamo. Podatki so bili naključno pridobljeni iz ogromne baze podatkov o ocenjevanju menedžerskega potenciala (IMDE – Insyst Master Data Establishment, Swiss) in obdelani z računalniško aplikacijo (Potential Evaluation Programme).
Kaj se pokaže? Pri tako imenovanih klasičnih menedžerskih veščinah, ki so bliže ukazovalnemu, direktivnemu slogu vodenja, prekašajo naši menedžerji tuje samo v dveh: v izvajanju nadzora in pri delegiranju nalog. A tuji so bistveno uspešnejši od slovenskih pri upravljanju stroškov!
Še bolj indikativne so razlike v tako imenovanih voditeljskih veščinah, torej tistih, ki se nanašajo na usmerjanje in vplivanje na zaposlene. Skorajda neverjetno je, da tukaj najdemo bistveno večjo razvitost prav vseh osmih ocenjenih veščin pri tujih v primerjavi z našimi menedžerji - kar pri polovici veščin gre za razkorak ene cele ocene ali več (te so se gibale v razponu od 1 do 5)! Gre za pozitivno ravnanje z drugimi, spodbujanje zaposlenih, reševanje konfliktov, motivacijsko vodenje.
Menedžerji morajo imeti tudi "mehke" veščine
Naslednja preizkušnja razkriva tako imenovane vedenjske indikatorje kompetenc, ti pogojujejo nadpovprečni poslovni uspeh. Dobljeni izsledki so skladni z ravnokar opisanimi, pravzaprav so še bolj porazni, saj tuji menedžerji prekašajo naše pri skoraj vseh kompetencah. Navedimo samo tiste razlike, ki zaobsegajo več kot eno celo oceno: izražanje čustev, vsestranskost, strpnost do drugačnosti, zmožnost spremeniti obstoječe stanje, sprejemanje tveganja, primeren odnos do lastnih napak, priznavanje sposobnosti in dosežkov drugih, timska usmerjenost. Naši pa presežejo tuje, ko stremijo k nadzoru in si želijo dobrega zaslužka!
Še posebnega pomena bo slediti tovrstnim trendom po globalni finančni krizi leta 2009 kot nekakšni prelomnici zgodovinskega razvoja neoliberalizma. Na srečo imamo tudi pri nas po tem obdobju na razpolago upoštevanja vredne raziskovalne dosežke (Verle, Markič, Kodrič; 2012).
Izkaže se, da so tako imenovane socialno-vodstvene kompetence (na primer empatija, komunikativnost, fleksibilnost, kreativnost, timsko delo), kakor tudi tako imenovane akcijske (na primer sprejemanje odgovornosti, doseganje ciljev), pomembno manj razvite pri menedžerjih, ki vodijo podjetja z zastarelo tradicionalno funkcijsko organizacijsko strukturo, temelječo na strogi hierarhični urejenosti, v primerjavi s tistimi iz bolj prilagodljivih organizacijskih oblik (matrične, projektne, procesne). In kar je najbolj pomembno, obe vrsti kompetenc bistveno vplivata na uspešnost podjetja, merjeno z dodano vrednostjo na zaposlenega!
Ti izsledki potrjujejo tezo, da vodstvene kompetence praktično niso potrebne tedaj, ko gre za stabilno, predvidljivo poslovno okolje. A ker se v današnjih turbulentnih časih soočamo s stalnimi spremembami in imperativom po konkurenčnosti, so kompetentni menedžerji nujnejši kot kadarkoli doslej.
Svet se spreminja. Se bodo tudi naši menedžerji?
Da so tako imenovane "mehke" veščine pri vodilnih kadrih res ultimativne, dokazuje še nedavna študija (Brečko, 2021), ko med več kot 300 menedžerji najde zopet največ potreb po socialnih kompetencah, torej po veščinah za vodenje ljudi (ustvarjanje zaupanja, komunikacijske sposobnosti, ustvarjanje partnerskih odnosov, motivacije, dobrega počutja zaposlenih). Zaključimo lahko, da uporaba tradicionalnih menedžerskih orodij v tako imenovani "novi normalnosti" (post-covidni čas) ne zaleže in da je potrebno predrugačiti klasična menedžerska pričakovanja.
In nenazadnje, ker se Slovenci tako zelo radi primerjamo z drugimi narodi, kje se najdemo po gospodarski razvitosti? Čisto sveža raziskava "Svetovni letopis konkurenčnosti" (World Competitiveness Yearbook), ki jo je junija letos opravil Mednarodni inštitut za razvoj menedžmenta (IMD) v Lozani, je pokazala, da smo po globalni konkurenčnosti med 64. rangiranimi državami pristali na 42. mestu, torej približno v zadnji tretjini. V primerjavi z lanskim letom smo nazadovali za štiri mesta!
Glede na ožji kriterij razvitosti menedžerskih praks, ki zajema indikatorje, kot so npr. agilnost podjetij, družbena kredibilnost menedžerjev, socialna odgovornost poslovnih voditeljev, učinkovitost odziva na priložnosti in grožnje itd., pa na 43. mestu. Kaj ob vseh teh objektivnih globalnih pokazateljih poreče naša gospodarska elita skupaj z drugimi interesnimi skupinami, ki so jih polna usta skrbi za naš razvoj, kaj razni pečečniki, šimonke ... ?
Hkrati z znanstvenimi teorijami in razvojem tehnologije se nujno spreminja celotna družba, institucije, medosebni odnosi itd. Le pomislimo, kako močno se je spremenilo naše življenje po odkritju interneta ali mobilne telefonije! Razumljivo, da tudi menedžment, kot teorija in praksa, ne more ostati imun do takih prelomnih sprememb. Pa vendar se zdi, da anahronizem v večini današnjih organizacij še kar naprej vztraja, kar je mogoče sklepati iz njihove zbirokratiziranosti, hierarhične strukturiranosti, močne kontrole, vztrajanja na eni sami pravilni poti, mehanicističnega pojmovanja stvarnosti in samega posla.
Že pred desetletji so teoretiki organizacijskih znanosti in menedžmenta opozorili na nujnost paradigmatskega preloma, še posebej v načinu upravljanja in vodenja podjetij. Lucidni so že napotki Petersa in Watermana, njuna knjiga V iskanju odličnosti (1982) pokaže, kako preskok od racionalističnega modela k bolj humanemu, omogoča večjo organizacijsko učinkovitost in doseganje poslovne odličnosti. Iz intervjujev z ameriškimi menedžerji podjetij, ki so veljala za napredna, se je izcimilo, da za poslovno odličnost ni toliko pomembno hlastanje za dobičkom, ampak načrtno razvijanje dolgoročne uspešnosti podjetja s pomočjo prav vseh človeških potencialov in spodbudne organizacijske klime.
Trditev, da dobiček sam po sebi ne more biti cilj, ampak je le posledica motiviranosti, pripadnosti in usposobljenosti vseh zaposlenih, je prava sol na rano narcisizmu voditeljev nekega preteklega časa.
Zaposleni ne želijo "velikega šefa", ampak prvega med enakimi
Še pronicljivejši je Jim Collins, ko v delu Od dobrega do odličnega (1998) do potankosti razčleni kompetence sodobnega menedžmenta. Pravi, da izjemne voditelje odlikuje nekakšna paradoksalna kombinacija visoke profesionalnosti in osebne skromnosti! Delujejo z nekakšno umirjeno odločnostjo, njihova ambicioznost je usmerjena k celotnemu podjetju, nikoli k samemu sebi. Naslednike vzgajajo z namenom, da njih same presežejo. Kompetence odličnih voditeljev izhajajo tako iz mehanicistične (doseganje superiornih rezultatov, visoka profesionalnost), kot tudi iz moderne paradigme (visoki moralni standardi, altruizem, prepoznavni vrednostni sistem).
V neizbežnost zamenjave stare z novo paradigmo je prav tako prepričan slavni Peter Drucker (2008), ko pravi, da menedžerje nove dobe krasijo povsem drugačne preference, diametralno nasprotne preživelim nazorom. Upravljalski fokus naj bo v vsakem trenutku simultano osredotočen tako na doseganje uspešnosti podjetja kot celote, kot na učinkovitost posameznih enot, odločilnega pomena je, kako celota vpliva na posamezne dele in obratno. Pri sleherni aktivnosti je potrebno uravnotežiti dolgoročne in kratkoročne poslovne cilje.
K razumevanju vodstvenih kompetenc sta prispevala še Gentry in Sparks (2012), ko sta na velikem vzorcu kar 10.000 menedžerjev iz 1550 podjetij v 40 državah, iskala odgovor na vprašanje, katere so ključne na mednarodni ravni: tiste univerzalne, značilne za vsa okolja, ali kulturno specifične? Izkazalo se je, da z velikim naskokom prve, ki jih uvrščamo v tri sklope:
1. Iznajdljivost (učinkovita izraba in vzajemna koordinacija vseh razpoložljivih virov, materialnih, finančnih, človeških ter učinkovitost tudi ob njihovem pomanjkanju).
2. Upravljanje sprememb (po potrebi obrniti smer poslovanja, orientacija v kaotičnem okolju, fleksibilnost v kreiranju novih pristopov, tudi če ni prejšnjih praks, zgledov, vodil).
3. Spretnosti v medosebnih odnosih (vzpostavljanje goste mreže relacij, vzdrževanje dobrih odnosov z zaposlenimi in zunanjimi poslovnimi partnerji).
Jedro modernega menedžerjev ne zadene bolje nihče drug kot Bill Gates, ko pravi, da: "Tisto, kar počnem najbolje je, da delim svoj entuziazem z drugimi." V osnovi gre torej res za zmožnost navduševati in motivirati zaposlene za odlično izvedbo nalog, zato, kot trdi Walter Viera (2021), nek menedžer ne more dobro odigrati svoje vloge, če ne zna dajati niti osebnega zgleda, niti priznanj (po možnosti javnih) za dobro opravljeno delo, če ni pravičen pri nagrajevanju in če se vseskozi ima samo za velikega "šefa", ne pa za "prvega med enakimi".
O gospodarskem "razvoju" na sončni strani Alp
Kako razložiti strahovito diskrepanco med precenjenim obstoječim stanjem v slovenskem menedžmentu in dejanskimi rezultati? Kaj so bili tisti vzroki, ki so čez noč izničili smele strateške načrte po ekspanziji našega gospodarstva na trge širše regije, še posebej po ekonomski krizi? Kje nam je pošla sapa, kaj se je zgodilo z velikopoteznostjo?
Zagotovo gre za preplet socialnih, ekonomskih, mednarodnih in še kakšnih dejavnikov, a drznemo si trditi, da tudi psiholoških, zlasti nerazvitih voditeljskih kompetenc. Vtis namreč je, da je slovenski menedžment obtičal v že zdavnaj preživetih idejah (ali celo fantazijah?) o upravljanju organizacij. Zgolj komandiranje podrejenim ne more nadomestiti inspiriranega in daljnovidnega voditeljstva!
Nikjer se zavrta menedžerska potentnost ne odraža bolje kot v nikoli potešenih željah po državnih subvencijah. Nikjer ne izbruhne bolj na plano kot v nedavnih bednih, pritlehnih pogajalskih izhodiščih, s katerimi so predstavniki gospodarstva izsiljevali sindikate in vlado.
Je pohlep po čim večjem zaslužku res lahko ključna menedžerska kompetenca, je skrivanje milijonov v davčnih oazah res lahko končni cilj? Ali potrebujemo ponižne sluge tujega kapitala, potem, ko so že zdavnaj zamrla prizadevanja po oblikovanju strateških razvojnih ciljev naše države? Zakaj navkljub nespornim znanstvenim dokazom o izrazito pozitivnih motivacijskih učinkih sistema delavskega soupravljanja še zmeraj vztraja ignorantski odnos do njegove uveljavitve?
Je to vse, kar lahko od tako medijsko oboževanega, protežiranega, vase zaverovanega slovenskega menedžmenta pričakujemo? Da bodo kovali ekstremne dobičke in utemeljevali uspeh podjetij na izžemanju zadnjih kapelj potu iz zaposlenih? In to zdaj, ko krvavo potrebujemo delovno silo na praktično vseh področjih? Anahronizem še nikoli ni bil večji. Hvala lepa za tak menedžment preteklega časa, naj jih skupaj z zastarelim mehanicističnim nazorom odplakne tok zgodovine na smetišče pozabe!
O avtorju:
mag. Andrej Korošak je univerzitetni diplomirani psiholog z dolgoletnimi izkušnjami delovanja na področju upravljanja človeških virov (HRM v angl.)
Mnenje avtorja ne odraža nujno stališča uredništva.
